收购海外奢侈品牌，复星国际是最早吃螃蟹的中国企业之一。这家中国最大的综合类民营企业集团，2010年收购法国地中海俱乐部10%的股权，近日又发出全面收购要约。最近两年，复星在海外频频出手，投资了希腊珠宝Folli Follie、美国高级女装St. John，不久还将宣布和美国一家大旅游公司的交易。

　　目前复星旗下形成了医药、钢铁、零售和地产等几大业务板块，一个中国式的伯克希尔•哈撒韦已经初具规模。随着中国经济从投资向消费转型，复星新的发展策略瞄准了消费，即利用全球大品牌来开发中国的消费潜力。国内金融行业即将发生的利率市场化改革，也让该公司看到了布局保险和资产管理行业的良机。

　　复星和大多数家族式管理的民企不同，它是由四个复旦大学毕业生1992年合伙创立的公司。他们中有三个学遗传工程，学哲学的郭广昌现在是董事局主席。现在四个合伙人依然控制集团超过70%的股份，没有怎么套现，这也是中国海外上市的民企中少见的。他们每个人都是亿万富翁，但还在一起工作，难怪有人说，电影《中国合伙人》应该拍他们。

　　二十弱冠。成年之后，如何保持创业的激情，是复星面临的最大挑战。船大难掉头，复星如何从钢铁等传统行业向新兴领域转型，也是一大难题。最近某报社就这些问题，同复星董事局副主席、首席执行长梁信军作了交流。

　　记者：未来20年，公司所处的环境会有何变化？

　　梁信军：第一，劳动力红利消失，成本提高。原来中国靠低成本竞争，但未来产业链可能会有所改变，物流线路会改变。我们现有的优势都会逐渐丧失。

　　第二，老龄化比预计得要快，估计到2020年左右，地方政府财政收入的20%-25%会用来养老，这意味着以后地方政府没有可能再大举建设。而且家庭也要部分承担养老责任，这对消费能力和意愿都会产生影响。消费增长压力会出现，因为钱要用在养老上。

　　第三，利率市场化可以说是一次地震，有些人会倒掉，有些人会站起来，大部分人会艰难调整。过去看企业竞争力，很大程度是看它和银行的关系如何。利率市场化之后，和银行的关系就可能没那么重要。未来有钱人把钱投向哪里就会变得更多元化。过去他们只是买房地产、股票和彩票，未来会更多参与租赁、私募、公募和债务融资等。

　　复星国际小档案  四大块业务：

　　保险：永安财险，复星保德信人寿，鼎睿再保险

　　产业运营：复星医药、 地地产、南京南钢、海南矿业

　　投资：国药控股， 豫园商城，招金矿业，地中海俱乐部，分众传媒，Folli Follie

　　资本管理： 美元基金，合格境外有限合伙人基金，人民币私募股权基金，星浩资本， 地房地产系列基金

　　2012年重要数字：

　　总资产：1622亿元人民币

　　净资产：572亿元人民币

　　营业收入：517亿元人民币

　　归属股东净利润：37亿元人民币

　　对于高增长的行业，我自己心里有个排序：第一是财富管理，第二是服务业，第三是消费。房地产价格过去10年基本都是涨的，未来10年可能有三到四年未必如此，供大于求的情况也可能出现。

　　记者：相对环境的变化，你们的策略如何改变？

　　梁信军：行业变化太大，我们没有资格吃老本，墨守成规，沾沾自喜，海外市场又提供了一个绝佳的机会。目前欧美日市场不景气，而中国经济高速增长，对于某些跨国公司来说，在中国市场的收入已经占到20%-30%，利润可能占到30%-40%。过去一定要打入国际市场，现在只要把分市场（中国）做好就可以了。海外的一些好公司，估值和中国公司还有差距。通过并购，我们帮助它们把在中国的业务做好了，估值上去了，这对所有的股东都有好处。

　　我们还要想办法转型。未来中国的制造业没有多少新增产能，但有些国家或地区还是会有的，比如墨西哥、印尼和印度，都有基础设施的需求。我们不能靠在中国制造钢材送到那里，而是要融入当地竞争。我们的策略就是：在海外买要进入中国的公司，而我们在国内投资的企业要去海外发展。

　　记者：能否介绍一下最近几个海外并购的逻辑？

　　梁信军：未来几年，地中海俱乐部在中国会建一些新的度假点，2015中国将成为其在法国之后的最大市场。St. John这个品牌现在的主要市场在美国，我们想让这个品牌变得更年轻化，吸引更多的年轻顾客，因为他们是中国的主要消费群体。我们买以色列的Alma激光，也是看好它的激光去斑技术在中国会大有用武之地。中国消费者最关心三样东西：美容、养老还有奢侈品。我们的策略就是把中国需求和全球资源结合起来。

　　记者：有人说你们是中国的凯雷，也有人说你们是中国的伯克希尔•哈撒韦，还有人说你们是中国的和记黄埔，你们自己怎么看？

　　梁信军：我们要向KKR集团、黑石和凯雷等公司学习，特别是资产管理这一块。我们有点像伯克希尔•哈撒韦，不仅追求回报，还要看是否有长期盈利的来源。比如，巴菲特就会找来便宜的钱和项目，把它优化，再以更高的溢价出售。还有和记黄埔，很少有亚洲公司的国际化像它们做得这么好，可以和当地政府、工会长期保持良好的关系。

　　记者：如何做好风险控制？

　　梁信军：团队利益要捆绑在一起，作投资决策的人，也要投1%-2%。如果项目有15%没达标，我们会亮红灯，最高委员会要有人负责，每个季度都要关注这个项目。如果项目有10%没达标，我们会亮黄灯，会安排一个董事总经理来管理。我们要减少项目数量，扩大项目规模，做大项目。降低负债率，减少短期负债，变成长期负债。环境和安全问题也要处理好。

　　记者：你们已经作了几次成功的退出，比如分众和同济堂，请介绍一下这方面的经验。

　　梁信军：每次投资之前，我们都要假设如果退不出去，愿不愿意一辈子在一起，长期空间有多大吸引力。如果答案是否定的，那就一分钟也不要再考虑它。

　　未来中国的私募行业会面临很严峻的问题。中国私募大概有5000家，投了7000-8000企业，每年新增600到700个，全球资本市场每年能满足的中国企业上市需求大概也就这么多，这就意味着私募投的公司中有几千家没办法通过上市退出。我们一方面是多渠道、多市场退出，另一方面是通过行业并购而非IPO退出。还有一个办法是把行业做大，减少竞争者然后退出。

　　梁信军简历

　　教育：1992年复旦大学本科毕业

　　出生：1968年浙江台州

　　工作：主管策略和投资

　　爱好：乒乓，太极，和朋友和家人吃饭聊天

　　记者：中国企业海外并购的一个瓶颈是人才。如何找到全球化的人才？

　　梁信军：现在是全球化很好的时机，但第一步是人从哪里来？一开始我们也走过弯路，比如几个高管自己把英语学好，每个部门都找个会讲英语的。但国际化的关键在于找到最正确合适的人选，给他们从小项目到大项目的实践空间，这样投了以后两到三年就能达到优化运营的目标。总是要等到人才到位以后，才开始发力，而不是到市场上随便找个人做就可以的。

　　记者：吸引好的人才，西方常见的做法就是引入股权激励，复星创始人的股权很集中，你们是怎么样让新的人才和公司的利益绑在一起的？

　　梁信军：在集团层面，几个创始人的股权高度集中，加起来占79%的份额。管理层就没怎么套过现，我们的股权结构相当保守，但我们创造了一个开放的平台，首先，给新的人才比原来更大的舞台。其次，把现有的平台全部开放给他们，让他们掌握资源。再次是给他们授权和信任，让他们做主。最后还要让他们做主人、做股东。复星集团在一些新的项目上做大股东，让项目高官做小股东。

　　记者：你们四个创业者合作了20年，每个人都已经是亿万富翁，至今仍在一起共事，你们是怎么做到这一点的？

　　梁信军：我们几个人的风格是差不多的，不喜好奢侈消费（编者注：梁信军在上海自住的房子市价约600万人民币）。我们没有怎么折腾，目标和价值观一致，所以安度危机很容易。因为我们有团队作战基因与文化，所以和其他成功的团队和公司合作也容易。

　　公司到了20岁，真正的危机不是资源不够，而是担心人的动力不足，很多人都说，你为什么不享受生活，为什么还像个打工的天天工作。去年我们让大家选择，是退休享受生活，还是再创业。最后大多数人都选择再创业，把功劳包袱放下，这样才让我们保持活力。