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一年一度的“金九银十”招聘旺季已经到来，无论是应届毕业的小鲜肉，还是工作多年的老腊肉，想获得心仪的职位都需要经历企业的招聘面试环节。为了确保招聘选拔结果的可靠和有效，我们会采用多种评价手段对竞聘者进行综合考量，而面试是其中不可缺少的一个环节。在实际面试中，常常会有“抓不住”竞聘者的感觉——他们答非所问，而面试官又不知如何引导和追问；或是出现“短暂尴尬空白期”——不知道怎么接竞聘者的话茬，直接跳到另外一个话题又会觉得太唐突，大脑就处在问与不问的争斗期，导致短暂空白的尴尬出现；或是出现“纠结的打分情结”——不确定竞聘者的回答所反应的能力高低，又担心由于自己的知觉偏差影响了判断，评分那一栏迟迟不好下笔。
广义上的面试包括结构化面试、情景模拟、无领导小组、文件筐等多种方法。心理学家康韦曾经对面试信效度进行研究发现，结构化面试的信度为0.59，而非结构面试的信度为0.37，结构化面试的信效度相对来说已经有了基本的保证，目前结构化面试也是企业使用频率最高的招聘方式之一。
1、精心准备的面试题目是发现应聘者潜质的“探照灯”
一次设计完整、准备充分的深度面试是确保人才甄选高质量与高效率的关键。一般来说，面试题目设计前需要做好几项准备工作：一是熟悉目标岗位的要求，如果有建立素质能力模型，必须熟悉模型中各维度的含义及考察目的，筛选出最为核心的素质能力作为面试的重点考察项；二是搜集面试题目，筛选出最切合企业实际、并最能考察出被评人相应特质的优质题目；最后就是根据考察维度和筛选的题目，采用头脑风暴法、小组讨论法等方法设计、优化最终的面试题目大纲，使编写的题目合理全面，保证能够测出所要测的素质能力特征，也即是保证题目的效度。
2、只会“唱高调、谈情怀、讲道理”的应聘者都是耍流氓
提问与题目是相关的，为了引导竞聘者回答我们想要的关键信息，在设计题目时就要注意“问题的情境化”，将问题聚焦到该岗位日常发生的一些典型事件，如重大项目或重要的工作事件、获得的表彰、工作岗位或角色发生变化等。
在提问时，要注意运用SMART、6W1H等技术性原则，应该使用“怎样”、“如何”、“什么”之类的词，而不是“为什么”。因为当问为什么时，就会引导竞聘者去解释，一旦开始了解释，应聘者就会在答案里引入他个人的意见、感受、猜测，从而偏离了对行为的描述。另一方面，通过提问的行为化，也可以帮助我们识别竞聘者回答的真伪，有些应聘者会根据自己对题目的理解，回答面试官想听到的答案而不是切合自身实际的答案，比如有些行为是公司的制度和流程规定必须做的，竞聘者采取了这些行为并不能代表其能力高；有些行为竞聘者在其中只是参与的角色，但他会避而不谈，让面试官误以为他是主导人。这些情况下，都需要我们通过行为化的追问，去伪存真，保证面试的信度。
3、先培养“伯乐”，再寻找“千里马”
这里的评分标准包括两方面，一是评分要点的统一，二是面试官对评价标准的认识统一。在面试前，组织面试人员进行统一讨论和培训，深刻理解面试题目、讨论评分要点及评分规则，尽可能对目标岗位要求、提问思路、评价指标和评分标准达成一致认识，避免晕轮效应、首因效应、近因效应等误差。
当然，面试毕竟不能完全杜绝人为主观性的评价，尽管从岗位要求、胜任力要素、题目选择、评价要点、评分标准上要求面试官们达成一致，但面试官个人的提问水平、理解能力和经验水平依然是影响面试信效度的重要因素，因此，企业在面试他人的同时，还需对面试官进行系统的培训、建立一直相对稳定的内外部面试官团队，面试官自身也要充分认识到招聘对企业人力资源发展的重要意义，不断总结、积累经验，努力提升人才测评、识别与判断水平。